来源：中国律师网
20世纪80年代后期，合伙制律师事务所开始在国内试点，由于这种组织机构对律师业发展的普适性，五六年的时间律师业中就涌现出大批合伙制律师事务所。目前，合伙制已经成为我国律师事务所主要的组织机构形式。随着社会法律服务需求的多样化，处于不同发展时段的合伙制律师事务所在实践中摸索出不少新的管理理念。为此，《中国律师》杂志社和《北京律师》举行了一次小型座谈会，邀请了6家不同类型合伙所的合伙人，讲述他们的管理理念和方法，从中可以看出不同规模、不同类型、不同成长年龄合伙所的合伙人，为寻找符合自己发展道路的探索。
座谈会嘉宾：
北京中伦律师事务所合伙人 张德才
北京京都律师事务所管理合伙人 王卿芸
北京兰台律师事务所合伙人 杨强
北京易和律师事务所 池英花
北京天同律师事务所合伙人 彭卿
北京德和衡律师事务所合伙人 季成
且前行且探索： 做大还要做强
张德才：北京中伦律师事务所合伙人、管委会成员
中伦目前国内外加起来有1400人左右，179个合伙人，最近又有些新合伙人申请入伙，估计很快会超过200人。我们在国内设有北京、上海、深圳、广州、武汉、成都6个办公室，海外有东京、香港、伦敦、纽约4个办公室，属于规模较大的律师事务所之一。中伦成立于1993年，最早在国内做房地产和建设工程业务，随着中国经济的发展，中伦抓住业务转型、扩张的机遇，在本世纪初逐渐开始发展资本市场、国际贸易、诉讼仲裁、外商直接投资、收购与兼并、知识产权、中国企业海外投资、劳动法、银行与金融等多项业务。经过十几年的努力，现在变得相对比较综合，有些业务在行业内已经有一定的影响力。但我个人认为，中伦目前的规模是够大，但和一些兄弟所相比还不够好。
发展了20年，我们一直在思考，或者说是在反思：中伦发展到这个规模，下一步应该往哪个方向走？我大概介绍一下中伦的管理结构：事务所的日常管理机构是7名合伙人组成的管委会，北京4人、上海2人、深圳1人，都是以民主的方式选出来的。管委会之外还设有考核委员会，负责对合伙人进行评价。
现在我们面临的问题很多，我个人觉得最核心的问题是风险控制。去年以来，我了解至少有十多家律师事务所被政府相关部门处罚，有些兄弟律师事务所在海外还涉及到执业争议。随着社会经济的发展，各个领域越来越依赖律师的专业服务，但是我们的服务能不能跟得上，是不是能够提供合格的服务，应该说有很大疑问。另外一个比较显著的问题，就是事务所发展模式的选择。在公司化与合伙化如何平衡方面，到底往哪边多走一些，这也是我们面临的困惑。一方面我们观察和借鉴兄弟所的经验，另一放面我们自己也在摸索和体会。第三个问题是未来的设想。我们正在制定3-5年发展规划，既往十年，国内律师事务所发展十分迅猛，中伦是发展较快的事务所之一，但大不见得一定就好，大了以后还要做强。所以今后我们的扩张也许没那么快，可能会逐渐放发展节奏，会更加谨慎。还有律所国际化的问题，我们也在观察其他律所的案例。目前有一些国际上非常知名的律师事务所或者国际律师联盟在和我们联系，但对国际化我们持相对谨慎态度，还只是未来发展的一个设想。
现在我们正在做、并且推得比较急的是律师的专业化，让最合适的人做最合适的事情。20年前，做万金油律师、包治百病的“全科律师”都还可以，但未来可能不会那么有竞争力了，我自己的体会还是要专业化，通过专业化控制风险，先做强再做大，这是立足之本。今年是中伦进行专业化的第四个年头，事务所规定任何一个合伙人只能做一个主业加两个辅业，而且原则上两个辅业要与主业有关联。虽然这一制度还没有做到百分之百地强制执行，但通过分配方式的鼓励，倡导合伙人只从事最擅长的一个主业。表面上看起来合伙人的执业范围被限制了，但实际上蛋糕做大了。
律师事务所在迅速扩张之时都会有合并行为，我觉得对于加入者来说，可能取决于以下几个因素：第一，你对要加入的事务所文化有没有基本了解？第二，该所制度是否是透明、公开？第三，民主化程度怎样。我个人体会，律所更多是强调人合的因素，最核心的一点是相互认同和理解。中伦有多如牛毛的制度，这是事务所发展的基础，但还是要通过人合的方式进行管理，因为制度没法穷尽所有问题。在管理上我们采用的是网格化，横向是七大业务部门下属19个小组，纵向有管委会以及每个办公室的执行委员会。
如何挖掘合伙人的积极性，增强事务所的凝聚力，这是一个事务所良性发展的大问题。我们在管委会之外，设立了一些相对比较务虚的委员会，比如战略与发展委员会，吸引有兴趣和能力的合伙人加入，协助管委会制定事务所中长期发展规划；还有国际委员会，考虑怎么开拓海外市场；还有财务委员会，考虑怎么更好地控制成本，提供更有竞争力的薪酬；还有一些合伙人对公益感兴趣，我们所里设立了一个公益基金，以事务所名义做一些力所能及的慈善……事务所规模大了以后，很难在一个点上找到所有共识，我们希望在不同点上让合伙人找到共识，增强凝聚力，增强文化认同感，目前还在摸索，但这是我们的努力方向。
事务所的分配问题大家很关心，也很敏感，我们的分配相对比较复杂，绝对不是简单地算账。我能够跟各位分享的是在中伦不管是一级合伙人还是二级合伙人，不管创收多还是创收少，不管资历深浅，在分配制度上都是公平的，只是选举权略有差别。通常来说，只有创收高的合伙人作出一些牺牲时才会有更多的凝聚力，让大家觉得在这个平台上互相能有依靠和支持。但充分发挥合伙人的积极性，给律师更多的成长空间，也是我们一直寻求的目标。
经过20多年的发展，早期合伙所一些创始合伙人的退出，也许会导致事务所基因发生变化，我理解。给予既往20年来建立平台、创立品牌的合伙人尊重和认同是合理的，但我们希望未来事务所的发展更加多元化、更加民主化、更加包容，这样才能不断吸引到优秀的合伙人，我们还在慢慢探索着往前走。
且变化且发展： 十年转型磨一剑
王卿芸：北京京都律师事务所管理合伙人、管委会成员
京都律师事务所成立于1995年，一直以刑事诉讼为优势。通过十多年的努力，目前已成为可以提供非诉业务、民商诉讼、刑事诉讼等法律服务的综合性律师事务所。京都在传统的公司业务、房地产、知识产权等各方面业务已经取得了不错的业绩，而非洲法律事务中心以及金融创新业务更是形成了京都在非诉领域的特色。比如，在北京市律协《非洲国别法律环境研究项目》的招投标中，京都所的非洲法律事务中心成功中标，京都所的金融团队还中标了某银行的家族信托专项服务，这些都体现了京都所转型后的竞争力。
京都所在2002年开始实施由单一刑事诉讼转为非诉讼、民商诉讼及刑事诉讼并驾齐驱的综合性律师事务所发展战略后，在管理制度上进行了一系列的变革。首先是统一认识，确定京都将逐步向公司化管理转变的管理方针。继而，在资源配比、分配制度、人才引进等方面制定了新的规则，鼓励合伙人间的合作，同时加大对非诉业务和非诉人才引进的支持。所里合伙人为了事务所的成功转型，吸收兄弟所的成功经验，在相关业务部门或团队试点实行记点制，并逐渐推开。这些管理上的变化，促进了京都非诉业务的发展。
京都在管理上的另一个特色就是设立专职非律师管理合伙人岗位，目的是希望事务所的管理更加专业化，把律师合伙人从管理中解脱出来，专门做他们最擅长的律师业务。管理合伙人参与律师事务所分红，但考核方式与执业律师的合伙人有所不同。目前行业内合伙所设专职管理合伙人职位的并不多，从京都的实践看，设置专职管理合伙人很有必要。其一，可以从专业管理者的角度考虑事务所发展中遇到的问题；其二，管理合伙人可以站在中立或第三方的角度考虑律师、合伙人、事务所部门之间的利益问题；第三，管理合伙人全职从事管理工作，使得各项工作得以迅速落实。这三个优势能够使各项工作决策时考虑问题更全面，让律所更好、更高效地运转，能够使行政、品牌推广、业务管理、财务等辅助人员围绕事务所的发展战略目标积极工作，为律师提供一个强有力的支持平台。
京都所历经12年转型，取得了一些成功，但压力依然很大，需要更多地考虑发展的平衡。首先是合伙人律师团队决策时的民主和集中的平衡。所里的合伙人会议、管委会、执行合伙人、管理合伙人都有明确的职权范围，在充分讨论的基础上，不同事项在不同层级实行票决制。第二是事务所发展短期利益和长期规划之间的平衡，这涉及各类人员的切身利益和事务所的长久发展，需要特别重视。第三是诉讼，尤其是刑事诉讼和非诉讼、企业法律服务之间业务发展和资源配比的平衡。第四是律师事务所为推动法治建设开展的学术、公益性活动和商业经营方面的平衡。第五是刑事辩护律师的个性化发展和事务所团队化合作的平衡。最后是合伙人、律师工作和生活的平衡，这也是京都文化的一个特色。
且思想且行动： 让组织成为发展的支点
杨强：北京兰台律师事务所合伙人、管委会成员
北京兰台律师事务所于2002年成立，从最初的4个人发展到现在200多人，还在天津和深圳开设了分所。
在律所管理中，我一直崇尚制度。一些只有三两个人的美国公司，凭借着制度能够成长为世界级的大公司并稳定发展，而国内大部分律师事务所是合伙人带团队，凭借个人能力取得发展进步。相比之下，我认为还是组织有力量，通过发展战略的设立并组织实施，会比单个合伙人或者几个合伙人带的团队走得更远一些、更快一些。
兰台七八岁的时候，一些大律师事务所的年龄超过我们一倍，并凭借积淀和规模占据了法律服务领域的有利地位。那时兰台所已有100多人，兰台的发展方向在哪里？是合伙人开始认真讨论的最重要的问题。当时，很多律师或律师团队都在做公司法律顾问，但我们认为，一个公司从生到死几乎涉及所有的法律专业领域，一个律师或者一个律师团队是不可能包揽一个公司全部的法律服务的，只有一个规模化、专业分工明晰的、团队协作的律师事务所才能做好。同时，公司法律顾问是平台业务，它能够衍生出很多其它业务。当时兰台所除了几个主要合伙人之外，其他人虽有专长，但业务开拓能力欠缺，需要团队互补。这样的认知和当时兰台所的组织架构、规模正相匹配，在2009年，兰台所根据自己的情况，制定了“做更好的公司法务律师”的战略目标。
在发展过程中，我们也遇到一些管理问题，有些现在还很困惑。比如对于薪资律师的考勤和考核问题。所里对薪资律师是按小时记录工作量，但薪资律师尽心还是不尽心，用十分力还是用八分力很难衡量，这就需要考核。有些律师对严格管理不理解，也引起了合伙人之间的争论，但我们坚持严格管理。这个事情大概争论了有两年之久，现在我们的管理不但涉及小时的数量，还有单位时间的质量考核和考勤。第二个问题是合伙人对事务所事务是否尽心？如何让不那么尽心的合伙人发挥积极性？第三个问题，如何处理合伙人之间的分歧和隔阂？第四个问题，我一直认为组织是有力量的，这个组织如果能够成为有机体，则生生不息，能够做很多大事情，但是有些合伙人还不大认同。
为了事务所的发展，我们的主要合伙人坚持让自己更勤奋些，最能说明这点的是我们的晨会制度。从2002年成立开始，我们坚持每个工作日的晨会（例会）制度，直至去年年底。从今年开始，晨会（例会）开始改为每周三次，时间也由早晨改为下午，但比以前的时间要长，使大家能够对一个话题进行比较深入地研究和探讨
在公司制的律师事务所中，有相对庞大的行政体系和人力资源体系。律师事务所最重要的资源就是人，对于主要合伙人来说，涉及人员的问题甚至比业务还重要。在兰台所，如果律师有涉及人事、待遇、合作等问题，反映到人力资源部之后，人力资源部在职权范围内要及时处理，如果不能处理，需要马上提交合伙人。一般来说，无论问题能否马上解决，合伙人都会及时给予答复，这些做法都在不同程度上增强了事务所的凝聚力。
我们现在的合伙人还不多，有的是从外所过来直接成为合伙人的，有些是我们自己培养起来的，我们特别希望有更多的律师加入合伙人队伍。但要成为事务所的合伙人，尤其是一级合伙人，不仅有创收要求，还有其他很多因素需要考量。
事务所发展到今天，业务创收已经不再是事务所发展的主要矛盾，通过组织的力量建成一家真正公司化管理的强大的律师事务所的愿望更加强烈。虽然难度很大，但对于主要合伙人来说，把事务所的平台再做大一些，业务再做强一些，一直是我们追求的理想。
且发展且奉献：强制退休稀释股权
池英花：北京易和律师事务所合伙人、主任
北京易和律师事务所成立于2002年，2004年改为完全的公司制，成立时的5位合伙人各占20%股份,除去事务所成本按股份分红，律师则实行薪酬制；合伙人的所有案源都放在事务所的平台上，一个合伙人领着自己的团队做一个专业，全体律师共同维护一个客户，是一个很简单的管理模式。我们律师事务所的定位是以法律顾问为主，分为诉讼部和非诉讼部，两个部门里再分专业。我们当时就是想律师事务所要团队化、专业化、规模化、国际化，还要有文化，要有共同发展的价值观。合伙人中除了我和一位50后的律师外，都是在这个平台上成长起来的70后、80后、90后，他们同样享有股权。
这些年，我们从政府工作报告里寻找、设计中国法制化进程中需要的法律服务项目，积累了长期稳定的客户群，建立了事务所的诚信体系，有严格的质量管理，在易和的平台上培养法律精英。我们不提倡普通律师在外边拓展业务，而是根据每年政府向社会公开的工作、战略目标，设计制作法律服务项目，由专业团队实施。比如易和所劳动部，在《劳动合同法》出台之前，就会根据全国人大公布的征求意见稿，设计推出适应法律修改的各种劳动管理制度，然后到企业开展培训；针对政府的土地一级开发拆迁，我们进行方案设计，提供给政府有关部门使用；基层政府要提高依法行政水平，我们就设计出方案对基层政府人员进行培训……这样的业务模式对律师的素质要求很高，一般律师进所后都要进行严格培训才能胜任。我们现在面临的最大问题是人才储备不够，合伙人的工作压力特别大，主办律师比较缺，这一现象与事务所的发展战略产生了冲突。
改制时我们确定合伙人60岁要强制退伙，退伙后只保留1%分红权，是考虑了不能因为合伙人的老化导致律所老化；不能让年轻律师看不到发展前景等因素，确定了体现合伙人奉献精神的退休制度。对于我来说，当主任是一件需要奉献精神，很辛苦的事情，要做项目、要指导年轻律师、还要承担所里的管理责任。今年我就到退休年龄了，但是还没有合伙人愿意接替主任的位置。
10年中，我们创始合伙人一直在稀释股权给第二代、第三代合伙人，我准备在退休时稀释到1%。现在，我们正在研究怎么把股份放下去的具体办法，比如创始合伙人要不要平摊股份；想减工作量是否可以自愿放弃股权；是否能够根据股权构成重新调整持股比例等等。而获得股权，我们要考虑增加股份合伙人的业务量、业务水平、参与事务所管理的程度等等。在创始合伙人稀释股权的过程中，提高快的年轻合伙人就会相对多地得到股权。
制定规则的过程很敏感，以前我会引导大家进行讨论，有争议我拍板就过了。但是年轻律师经过七八年的培养，业务能力、管理水平都有所提高，成为合伙人后非常讲规则，我很尊重他们用规则管理律师。不过我们这两代人的想法可能不太一样，我认为光有规则是难以管律师的，还是要文化加规则，还要有人情。由于合伙人、律师的压力很大，我们不断丰富事务所文化建设的内容，所里有舞蹈队、羽毛球队，还组织律师旅游，今年又增加了合伙人休假，帮助大家减压，快乐地进行工作。
当年我们建立平台的目的是为了培养年轻律师，让他们健康成长。为此，我们设计了一整套严格的规则，投入了大量的人力、物力，但要坚持下去需要更强的精神和毅力。
且成长且创新：在细分领域形成专业品牌
彭卿：北京天同律师事务所合伙人
与在座的律所相比，天同所的规模比较小，事务所目前设有业务、行政、事业发展、技术研发4个部，共有35人。从发展看，还没有遇到大所遇到的问题。天同所成立于2002年底，真正快速发展也就是近3年的事情。2008年以后，我们专注于最高法院的二审和再审民商事案件，这个领域很小，竞争激烈，我们当时也在考虑到底走什么样的发展道路，最后决定是一个小团队，这样凝聚力比较强，专注于细分领域，做好自己这一块。走过这些年回头看看，其实一个人的能力和精力是有限的，天同真正发展的还是商事争议解决。2011年之后我们开始注重团队建设，成立了知识管理团队、品牌运营团队，做知识管理，树立品牌。2012年，司法部组织全国几十家律所主任、党支部书记来北京学习，到天同所参观后反响非常好，认为一家专做民商事诉讼的小所，管理规范，档案、业务流程梳理得这么好，应该向全国推广。与同行的交流改变了天同闷头做业务的习惯，2012年我们把每月第一个周五确定为天同开放日，提出开放、平等、分享、向全行业开放的理念，天同的品牌从这个时候慢慢建立起来。
另一个机遇是通过万法通学院律师训练营到天同开展商事诉讼律师训练，我们向律师着重介绍了天同诉讼图表工具的运用及最高法院出庭经验后，大家都非常关注，从而开始了诉讼技巧的研发，并与万法通学院合作，把天同的品牌又向前推了一步。今年，天同提出重新定义诉讼律师的价值，通过互联网等信息化手段加强管理，更多地关注律师的诉讼技能。我们已经开始做三方面的工作：一是建立自己的模拟法庭，进行模拟庭审，让客户进行体验，全部引入数字化设备，录音录像，庭审过程全部公开，庭审视频还可以提供给客户。二是建立数据库，把天同所做的案例进行梳理，形成案例精选集；对出庭的技巧经验进行总结，形成知识管理报告；现在天同诉讼圈推送的“天同码”内容就是案例数据库的一部分，已经有200万字了。金融与银行相关的案例也基本整理完，正在整理房地产和建筑工程案例。在与客户面谈时，如果客户突然有问题，内部局域网会直接到管理部门找相匹配的案例，当场就能给客户反馈。三是诉讼的可视化，包括诉讼图表、PPT、视频等等，已经收到非常好的效果。
十几年的发展，天同遇到了三大方面的问题。第一是制度层面的，从作坊式发展到几个团队，团队的激励以及业务范围的确定非常重要，模式决定了发展道路的不同。我们一年可能遇到几百件案子，但非常注重风险管控，最后做的案子不会超过15%。律师的成长空间、合伙人的激励机制都会遇到困惑，这就需要合伙人的理念非常一致，共同为天同品牌贡献附加值。第二是人才问题，梯队建设和人才问题也是我们现在面临的很大问题。现在的天同不仅仅关注业务，还做知识管理平台、信息化管理平台，这些人不是执业律师，但他们的工作是天同品牌不可分割的一部分，他们对天同品牌也有贡献，如果不能参与分红，就会有矛盾，他们的突然离职，又会对律师事务所产生很大影响。从天同的实践来看，既懂法律、又懂战略、又懂品牌宣传的复合型人才非常难找，我们需要重新评估现有团队成员的市场价值，考虑外界对他们的估值。天同虽然发展了11年，但我们觉得2014年才是天同的制度元年，很多制度都需要重新梳理，因为搭建新的发展平台，实施新的发展战略都需要完善合理的制度保障。第三是团队磨合，这是前两个问题的延续。主要是业务团队与其他非业务团队之间的磨合。
要解决这些问题，除了制度本身的改革，我们也考虑怎么使团队之间更加融合，现在所里建立了轮岗制度，作为高级管理人员、高级律师的培养。通过轮岗，加强沟通，体会各个团队到底怎么运作。还有定期召开团队会议，各个团队之间都会通过会议进行交流。为了加强合伙人与员工的交流，我们通过每周一的“主任饭桌”，邀请一个员工或者一个律师与主任共进午餐，了解他们对所里的建议。我们常说小所有小所的好处，大所有大所的困惑。从目前来看，天同的模式刚刚建立起来，在没有梳理通畅的时候暂时没有想过要扩张做大，否则只会给自己带来风险。
且调整且吸收：地方分所华丽转身
季成：北京德和衡律师事务所高级合伙人、常务副主任
与在座的其他所相比，我们比较特殊。北京德和衡律师事务所成立于2010年，前身是山东德衡在北京的分支机构，名称是德衡律师集团（北京）律师事务所，连续七八年在山东省排名第一，是国内为数不多的几家律师集团。由于发展遇到了瓶颈，特别是在证券、投融资、涉外、知识产权等业务领域，虽然拥有强大的律师团队，但很多客户可能更青睐北京律师或者北京的律师事务所。基于这个考虑，2008年德衡律师集团提出了北京战略，大力加强北京事务所的综合实力。2009年司法部出台了《律师事务所名称管理办法》，按照该办法规定，我们的名称就变为山东德衡（北京）律师事务所。这时，恰恰是我们在北京发展的初起阶段，为了避免对初见成效的北京事务所发展带来不利的影响，经合伙人会议决定，2010年我们在北京市注册，成为一家真正的北京律师事务所。德和衡设立时执业律师不足20人，当时我们的理念就是通过规模扩张，提升事务所的影响力。经过几年的发展，现在北京德和衡已有执业律师170人，目前在上海、深圳、南京、郑州、太原、邯郸设有分支机构，以上这些分支机构均以北京德和衡平台为依托，进行全国化的战略推进。
北京德和衡成立以后，我们给自己定的目标是每年增长1000万元律师收费，到2013年，年年都实现或超过了这一目标。另一方面，除了德和衡自身分支机构的建设外，我们作为发起所成立了德和衡精品律所联盟。之所以提出做“精品律所”，是希望在各个地区寻找、筛选一个专业特点相对突出的律师事务所，在业务合作上形成互补。这个联盟发展速度比较快，截至今年3月，已经有31个成员所，对联盟各成员所的业务发展起到了推动作用。联盟目前已形成全国化网络，当联盟所的客户有法律服务需求的时候，我们可以随时提供很好的支援。
德和衡所现在有11个合伙人，其中3人是从山东注册到北京来的，其他都是在北京成长为一般合伙人和高级合伙人，目前所里的绝大部分业务都源自于北京以及全国各地的业务，山东业务的比例逐年缩减。
人才是一个律所真正能够做强做大的依托，缺乏人才困扰着在座的所有律师事务所。发展到一定时期律师事务所遇到瓶颈是正常现象，包括合伙人自身的成长也有合理曲线。要在原有基础上往前走，人才的引进尤为重要。不仅仅是吸收刚毕业的普通律师，还要吸收有丰富工作经验、有一定创收能力的合伙人。来源不外乎事务所自身培养、换所的律师、公司法务以及法官、检察官转行，还有一部分法律学者做兼职。我们一直坚持不拘一格的人才发展观，通过开展专业团队建设和“淘经时光”等系列活动，给事务所的每一位律师提供平等的发展机会，给具备专业特长的律师提供展示自身专业能力的平台，提供充分的所内案源。强大的团队、强大的信息化建设、强大的发展平台也是德和衡对引进律师、合伙人的承诺。
2008年以前，我们曾沿用了山东德衡全员薪酬体系的公司化管理模式，后来发现并不完全适应北京的发展，德衡在山东市场具备强大的品牌优势，而德和衡作为在北京新诞生的品牌，被公众认知需要过程。为此我们进行了制度化调整，吸收了北京其他律所比较灵活的薪酬模式，但保留了公司模式下的团队协作、共同拓展，借鉴不同分配模式中好的因素，充分调动了律师的积极性。在快速发展时期，我们提出制度不能成为束缚事务所发展的绳索，在完善制度的同时一定要兼顾效率。
2014年我们提出的口号是团队建设年，当然说的团队建设已经不仅仅限定在德和衡内部，而是在管理机制上实现所内专业团队和联盟专业团队的无缝对接。目前德和精品律所联盟已经有17个跨所专业法律服务团队，各成员所律师业务培训、项目合作、管理融合都会放到联盟更高的平台上，加强成员所律师间的交流与合作，促进联盟各个律所之间业务合作，为今后的共同发展奠定基础。同时，各成员律所推出新的法律服务产品，向全联盟几十家律所毫无保留地开放，包括法律文件、格式文本、服务方案等等，使联盟的每个成员所都成为受益者。下一步将通过客户一体化、资源一体化打造紧密型联盟，同时联盟国际化的战略构想也已推进和实施。（吴意 本刊记者）